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梦在前方,路在脚下——电力工程企业五年发展纪实

时间:2018-09-12 15:12 编辑:电力114网 来源:电力114网

  五年,弹指一挥间;五载,回首路漫漫。2011年9月29日,中国电力建设集团有限公司成立,标志着电力工程企业由电网辅业重回主业,自此,开启新的发展征程。

  五年,攻坚克难,饱含艰辛;五载,跨越发展,更结硕果。集团公司成立以来,电力工程事业部和电力工程企业贯彻落实集团公司整体部署,以“保增长、转方式、调结构、促改革、提质效”为核心,大力实施“科学管理、转型升级、改革重组、竞争发展”战略举措,各项指标完成情况逐年向好。

  数字:指标和结果,最有说服力;

  ——新签合同快速增长。五年来,电力工程企业新签合同年均增长43.4%,顺利突破千亿元大关,在集团公司的占比也从13.9%提升至23.2%,其中,国际业务新签合同占集团公司的比例更是从10.8%提升至35.7%,竞争优势明显。

  ——经营效益持续提高。营业收入五年来年均增长7.3%;实现利润逐年增长;实际净资产收益率持续向好,高于集团公司同期平均水平。

  ——工程质量稳步提升。五年来,电力工程企业新增国家优质工程奖56项,累计获得国家优质工程奖141项;新增鲁班奖9项,累计获得鲁班奖55项;共建成投产火电机组302台、装机容量95797MW,并网风电、核电等新能源项目10708.2MW,输电线路回路长度8021公里、变电站247座。其中:建成投产了全国首座智能化生态电厂——山东莱州电厂1050MW机组、全国单机容量最大电厂——新疆信发铝业电厂1100MW机组、全国首座容量最大的辅机单列布置电厂——内蒙古布连电厂660MW机组、全国首座二次再热电厂---江西安源电厂660MW机组、世界最大容量的超临界循环流化床项目——四川白马600MWCFB示范电站,承建了辽宁红沿河、广东阳江、福建宁德及山东海阳等核电站的9台1000MW常规岛的机组安装工程以及云南至广东±800kV直流输电工程(2012年度国家优质工程金奖),标志着中国电建电源建设水平上了一个新的台阶。山东电建三公司以EPC方式承建的沙特拉比格2×660MW燃油机组获得2013-2014年度国家优质工程金质奖,成为国家获此殊荣的首个境外火电项目。2015年,集团(股份)公司3个境外项目荣获鲁班奖,其中,白俄别列佐夫电站扩建427MW燃机项目由河北电建一公司承建,斯里兰卡普特拉姆二期2×300MW燃煤电站项目及塔吉克斯坦500KV变电站项目由河南工程公司承建。

  ——人才队伍不断优化。五年来,在解决劳务派遣用工择优转招增员、关联企业收购增员及集体工划转增员等遗留问题后,电力工程企业期末从业人员同比净减少十个百分点以上,呈现出“领军和骨干企业人员增加、基本和困难企业人员减少”的队伍结构性优化趋势;全员劳动生产率年均增长13.4%,人均营业收入呈现出快速提升的良好趋势。

  ——资质科技明显进步。五年来,各类建筑业企业资质新增15项,增至163项,新增或升级资质主要是市政、环保、钢结构、压力管道等资质,国际业务方面新增±800KV直流特高压业绩。9家企业获得“高新技术企业”称号,3家获评“省级企业技术中心”;获得107项省部级科技进步奖;获得授权专利680项,其中,发明专利37项;获得软件著作权105项;获得国家级工法6项、行业级工法278项,参与正式发布的国家级标准2项、行业级标准44项。

  ——改革发展初见成效。按照集团总体战略部署,积极推动企业改革重组,以湖北工程公司为代表的设计施工一体化重组模式、以上海电建为代表的母子公司重组模式、以河南工程公司和贵州工程公司为代表的区域内同质化重组模式、以吉林电建、河北电建二公司为代表的委托管理模式均显现出成果。厂办大集体改革、“三供一业”分离移交和棚户区改造步伐加快,关联企业和自然人持股企业清理规范工作稳妥推进。电力工程企业从最初的26家整合为15家。

  奋斗:方略和举措,方拥有未来。

  五年来,电力工程事业部严格按照职能定位,充分发挥“五器”(战略落地的“加速器”、管理管控的“放大器”、业务发展的“推进器”、信息资源的“变换器”、问题矛盾的“缓冲器”)作用,左右沟通、上下协调,电力工程企业亦在拼搏奋进中取得了改革发展的良好成效。

  ——战略引领,推进集团战略落地。 时流所至,潜思默察。电力工程事业部带领电力工程企业审时度势,立足自身改革发展实际,不断明了自己是谁、要做什么、为谁做、靠谁做、怎么做。聚焦“高绩效国际工程公司”的长远目标和集团公司的战略规划,我们看到:一个战略目标明确的电力工程企业群——作为集团公司重要板块之一,电力工程企业不断突出核心竞争能力和专业特色优势,打造龙头企业带动板块企业梯队发展,形成领军企业高端发展、骨干和基本企业特色发展的战略格局。一个战略路径清晰的电力工程企业群——走创新、协调、绿色、开放、共享之路;走内在能动、创新驱动、投资拉动、平台带动之路;走持续奋斗、和谐共生之路;走依法治企、科学治企、从严治企之路。一个战略举措得力的电力工程企业群——建立战略管理体系,制定战略管理流程,发布《电力工程企业发展战略》及配套的《电力工程业务人才战略规划》,并通过“面对面、心贴心”的方式,使各电力工程企业找准了在集团战略格局下的定位。

  ——搭建平台,发挥抱团发展效应。面对传统火电市场日益萎缩和新兴业务极具挑战的压力,电力工程事业部和电力工程企业通过营销体系建设,规范传统业务竞争秩序,理性进行市场开发,并本着“履约为先,效益为重”的原则,充分加强“两部”与“两场”建设,强化市场二次营销,在国内外市场上均树立了较好的市场信誉和优良的品牌形象。国内:按照集团统一要求,成立电力工程业务统筹协调工作小组,引导电力工程设计、施工、制造企业统筹协调开发市场,以此种方式新签的合同额占电力工程企业新签合同额的19%;强化全过程营销策划,积极拓展延伸调试、运维、检修、改造、运营等售后市场,检修改造新签合同额年均增长率超过10%;强化业务能力转型升级,开拓基础设施(非电)业务市场、加快EPC项目系统能力培育,五年来,电力工程企业传统火电业务占国内业务比重由原有的63%已逐步降低到35%,工程EPC总承包比重由0增加到28.5%,非电业务比重增加4%。国际:始终以集团公司“国际业务优先发展战略”为导向,着力提升“策划+管理+服务”意识,按照“走出去”、“走进去”、“走下去”的原则,多头并举拓展国际市场。配合集团公司加快各区域营销网络的建设,整合好国内国外两个资源、两个市场,培育国际大项目;着力“一手单”的获取,强化与集团内企业合作,并成立国际业务工作小组,广泛收集信息,精心组织协调,协助电力工程企业开拓海外市场;同时,支持领军企业拓展国际业务,带动其他电力工程企业“抱团打捆”出海,合作共赢发展,与同行业主要竞争对手相比,始终保持着明显竞争优势。

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